Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. СФ: Кто из руководителей мудр
Читайте также
Колонка "Новинки книжных развалов" газеты "Ведомости".
Ведущий колонки - доктор исторических наук, профессор ГУ-ВШЭ Андрей Кузьмичев.
Фил Розенцвейг "Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение"
СПБ.: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 С.
Каждый день топ-менеджеры обсуждают многочисленные "вариации на тему самого злободневного вопроса всех времен: какие действия ведут к высоким результатам?". "Это квинтэссенция вопросов в деловом мире", - сухо отмечает профессор Фил Розенцвейг и яростно, со знанием дела, громит тех, кто под видом серьезных исследований пиарит себя и заказчиков.
В их число попали такие корифеи менеджмента, как Том Питерс, Боб Уотермен, Джим Кроллинз и Джерри Поррас (подробный разбор их ошибок содержится в приложении к книге). Досталось и Майклу Портеру вместе с Анитой Макгахен за исследование, где они "задумали определить, в какой мере прибыльность компании зависит от отрасли, в которой она работает, корпорации, к которой принадлежит, и методов, которые использует".
Розенцвейг отмечает, что исследователи обозначили последнюю категорию как "специфическое влияние сегмента", куда занесли ориентацию на потребителя, культуру, управление персоналом, социальную ответственность и т. д. В результате "авторы установили, что на "специфику" можно отнести 32% результатов компаний". Но ведь внутри ее авторы не разобрались и на самом деле, как пишет Розенцвейг, в итоге наблюдаемые "эффекты накладывались друг на друга, объясняя одни и те же 32 %".
Почему тысячи исследователей возводят вавилонскую башню из псевдотрудов и пытаются, иногда весьма успешно, торговать своими идеями? Виной тому, по мнению Розенцвейга, эффект ореола - наше стремление "создать представление о предмете, слишком далеком от тебя, часто просто недоступном для непосредственного суждения, с целью приблизить его и оценить", склонность человека "хвататься за информацию, на первый взгляд значимую, конкретную, которая производит впечатление объективной, и проецировать ее на предметы абстрактные и двусмысленные".
В мире книг есть та же двусмысленность. Розенцвейг ссылается на Джеймса Марча и Роберта Саттона из Университета Стэнфорда, полагающих, что "исследования организаций существуют в двух очень разных мирах". "Первый обращен к практикующим менеджерам и полон размышлений о том, как улучшить результаты, - считают профессора. - Здесь мы находим исследования, цель которых - внушать и успокаивать. Второй требует следовать строгим критериям познания и поощряет его. Здесь верховенство науки, а не истории".
Почему среди бестселлеров в основном книги из первого мира, объясняет иллюзия № 9: "заблуждение организационной физики". Суть ее в том, что для большинства исследователей все компании "сделаны из одинаковых атомов". В итоге многим "нравится думать, что некий высший порядок управляет миром бизнеса по строгим правилам, делая его безошибочным и предсказуемым".
Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:
Можно искать по нескольким полям одновременно:
Логически операторы
По умолчанию используется оператор AND
.
Оператор AND
означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:
исследование разработка
Оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:
исследование OR разработка
Оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:
исследование NOT разработка
Тип поиска
При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":
$ исследование $ развития
Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:
исследование*
Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:
" исследование и разработка"
Поиск по синонимам
Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "#
" перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.
# исследование
Группировка
Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:
Приблизительный поиск слова
Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~ " в конце слова из фразы. Например:
бром~
При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:
бром~1
По умолчанию допускается 2 правки.
Критерий близости
Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~ " в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:
" исследование разработка"~2
Релевантность выражений
Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^
" в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":
исследование^4 разработка
По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.
Поиск в интервале
Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO
.
Будет произведена лексикографическая сортировка.
Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.
"В мире бизнеса не все в порядке с мышлением"
интервью с Филом Розенцвейгом
Материал связан со страницами:
Дмитрий Лисицын , журнал «Секрет Фирмы», № 41 за 2008 г.
Восприятие постоянно играет с людьми злую шутку. «Он такой красивый, такой умный»,- думает девушка о новом бойфренде. Через пару недель выясняется, что парень болван. Раз у телефона отличный дизайн, то он качественный - решает любитель гаджетов. Через полгода телефон ломается. Присяжные выносят мягкий приговор «доброму» преступнику, а через год того ловят снова. В этих случаях срабатывает так называемый эффект ореола - на основе общего впечатления люди выносят суждения о частностях. Профессор бизнес-школы IMD Фил Розенцвейг считает, что это свойство психики вредит и бизнесу. Эффекту ореола подвержены «бизнес-гуру», которые дурят голову и себе, и нам.
«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: Метод Тома Питерса и Джима Коллинза вы называете «наукой о сказках», а самих авторов - «самозваными титанами мысли». Что не поделили?
ФИЛИПП РОЗЕНЦВЕЙГ : Проблема в претензиях бизнес-бестселлеров на научность. Люди считают их хорошими книгами. Я спрашиваю: «А с чего вы взяли?» «Ну, авторы проделали такую работу, выборка исследований впечатляет»,- отвечают те. Но какой толк от количества информации, если данные изначально испорчены? «Гуру» работают так: берутся успешные компании и пытаются узнать у их менеджеров причину успеха. Но человек склонен к рационализации: если нет объяснения, он его придумывает. Когда прибыль растет, люди говорят: «Bay, у компании отличная стратегия, лидер-визионер, мотивированные люди, она держится за клиентов». Когда она же приходит в упадок: «Обленились, стали высокомерными, отвернулись от покупателей». Это психологический феномен: результаты компании определяют то, как мы ее воспринимаем. Выходит, что «формулы успеха» на деле не имеют отношения к успеху. Это просто людские мнения! Увы, мы любим красивые сказки.
СФ: Гуру нас сознательно дурачат?
ФР: Питерс задал моду - первым сравнил успешные компании между собой и вывел формулу. Вскоре компании из его выборки стали регрессировать. Но, к его чести, он не пытался выдать свой труд за точное исследование. А вот Коллинз делал заявления о научной значимости своих работ. Что, конечно, полный абсурд. Сознает ли сам Коллинз, что в его книгах что-то не так, и скрывает это или просто не сознает? Не знаю. Я передал ему свою книгу через общих знакомых. Его позиция такова: «Слишком занят, не читал». Я его понимаю. Доказать мою неправоту трудно. А признать, что я прав,- очень болезненно.
СФ: А стоило ли связываться? Думаете, кто-то всерьез следует советам гуру?
ФР : Раз миллионы читают, значит, кто-то следует. Говорят, что CEO Microsoft Стив Балмер черпал вдохновение из книги «От хорошего к великому». Сейчас он, вероятно, недоволен - результаты ухудшились. Впрочем, путь «к великому» по Коллинзу составляет 15 лет, книга появилась лишь в 2001 году, так что у Балмера еще есть уйма времени. А если серьезно, то ждать не надо. Просто задайте себе вопрос: «Может ли работать рецепт успеха, полученный с помощью эффекта ореола?»
СФ: Можно ли найти формулу, если провести исследование грамотно?
ФР: Нет. Бизнес-успех - не физический закон. Он не абсолютен, а относителен, то есть имеет значение в контексте конкуренции, а не сам по себе. Если вы и я будем следовать одинаковым инструкциям, мы оба не сможем прийти к успеху.
СФ: А как же «стратегия голубого океана», авторы которой нашли формулу успеха без конкуренции?
ФР: Они совершили классическую ошибку. Выбрали компании, которые создали свои «голубые океаны», но ничего не сказали о тех, кто пытался уйти от конкуренции и погиб. А их множество! Возможно, в некоторых голубых океанах нельзя жить : там нет еды и кислорода. «Когда конкурент начинает дышать в затылок, нужно бежать в голубой океан, или, вступив в борьбу, окрасить воды кровью?» - этот вопрос менеджеры задают ежедневно. На него нет ответа, так как никто не попробовал сравнить тех, кто пытался остаться, с теми, кто пытался уйти.
СФ: Итак, нужно довериться фатуму?
ФР: Не нужно бросать монетку или молиться богам. Успех не гарантирован, но и не случаен. Он посередине. Управление - это «делание», набор выборов, осуществляемых в ситуации неопределенности, с целью увеличить вероятность успеха. Это и есть менеджерская мудрость.
СФ: Кто из руководителей мудр?
ФР: Энди Гроув (бывший глава Intel.- СФ), экс-СЕО Vodafone Арун Сарин... В конце 1990-х Vodafone снимала сливки с растущего рынка мобильных телефонов. К 2003 году, когда пришел Сарин, конкуренция усилилась, и компания начала сдавать. Многие говорили: «Арун плохой руководитель - результаты падают». Но он несколько раз сделал удачный выбор в трудном экономическом окружении: Vodafone занялась фиксированными широкополосными сетями, вышла на рынки Турции и Индии. Конечно, результаты Аруна скромнее, чем у его предшественника, но таков рынок.
СФ: Не создаете ли вы ореол над Сарином и Гроувом?
ФР: Они действительно образцы для подражания. Если вы возьмете на вооружение их подход к анализу информации и принятию решений, то повысите вероятность успеха. Но повторить их результаты не получится - рецепта у меня нет. Знаете, один человек прочитал мою книгу и спросил: «Где формула?» Я ответил: «Если ты ее все еще ищешь, прочитай-ка книгу второй раз».
СФ: Ваша книга тоже образец?
ФР : Я хочу помочь людям мыслить более критично. Чтобы они спрашивали себя: «Минуточку, а эти данные правильные или нет? Выводы верные или нет?». В мире бизнеса не все в порядке с мышлением. Люди верят в то, что им говорят другие. Менеджеры-практики, с которыми я работаю в IMD,-умные и честные ребята, которые хотят добиться успеха. Но многие из них не умеют думать своими головами. Я вижу инженеров, сейлз-менеджеров или финансистов, неспособных оценить информацию, которую они получают. И это меня расстраивает. Менеджмент - это не ракетостроение, это не так сложно. Есть основы, о которых каждый из нас должен подумать.
«Берется маленькая скромная фирма, желательно из какой-нибудь ветхозаветной отрасли, показывается, как благодаря упорству и добросовестности она вырастает в прекрасного лебедя, и у нас получается „От хорошего к великому". Коллинзу не нужно было далеко ходить в поисках проверенного архетипа, в котором воплотились бы наши потаенные надежды. Даже само название „От хорошего к великому" выглядит как подражание „Из грязи в князи"». Фил Розенцвейг, Эффект ореола, СПб; Бес: бизнес букс, 2008
Фил Розенцвейг (Phil Rosenzweig) - профессор IMD в Лозанне, Швейцария, где он сотрудничает с ведущими компаниями по вопросам стратегии и организации. Защитил докторскую диссертацию в школе бизнеса Уортон университета Пенсильвании и шесть лет преподавал в бизнес-школе Гарварда. Уроженец северной Калифорнии. Автор книги "Эффект Ореола и другие восемь иллюзий, вводящих менеджеров в заблуждение".англ. Phil Rosenzweig. The Halo Effect · 2007
Читается за 12 минут, оригинал - 25 мин
Фотография Люка Виатура (Luc Viatour), 1999
Не существует научного объяснения успешности компании
Каждый менеджер ищет Святой Грааль - идею или метод, определяющие путь к успеху. Попытки объяснить, что делает бизнес успешным, выявляют причины, часто зависящие не от науки, а от лженауки.
Научный процесс определяет истину через опыты, а лженаука полагается на случаи и данные, истинность или ложность которых невозможно доказать.
Пример. Астрология - лженаука, утверждающая, что будущее человека можно предсказать по звёздам.
Но из-за природы бизнеса трудно быть строго научным или проводить эффективные эксперименты.
Пример. Если вы применяете к двум компаниям разные стратегии, их сравнение мало что скажет о причинах успеха или неудачи.
Трудно определить с научной точки зрения, какие бизнес-стратегии приводят к успеху или краху. И когда бизнес-аналитики или журналисты пытаются объяснить успех компании, они просто описывают её текущую деятельность.
Пример. Швейцарско-шведская промышленная компания ABB одно время считалась одной из самых успешных в Европе. Секрет успеха, как писали Financial Times, заключался в прогрессивной организационной структуре и корпоративной стратегии компании. А в 2005 году, когда компания практически разорилась, это объяснили теми же причинами.
Поскольку причины успеха компании - просто отчёты о её текущей деятельности, они не могут рассматриваться как точные показатели того, что делает её прибыльной.
Метод определения успеха компании искажает «эффект ореола»
Эффект ореола - предрассудок, снижающий когнитивный диссонанс.
Пример. Послушного ученика учитель считает умнее и дружелюбнее остальных учеников класса.
Когнитивный диссонанс - это состояние психики, характеризующееся противоречивыми мыслями или убеждениями. Поскольку люди стремятся к логичности убеждений, они пытаются избежать подобного диссонанса.
Трудно анализировать сразу несколько качеств человека или объекта, поэтому мы часто объединяем их.
Пример. Учитель предположил, что послушный ребёнок должен быть умным и дружелюбным. Мы часто выбираем наиболее заметную особенность чего-либо и распространяем своё суждение о ней на другие. Так, на собеседованиях кандидаты, более привлекательные внешне, часто считаются более компетентными, даже если их ответы не отличаются от других. Эффект ореола заставляет менеджера по персоналу объединять оценку внешности кандидата и его профессиональной компетентности.
Аналитики, определяющие причины успеха компании, тоже страдают от эффекта ореола. Если компания прибыльна и имеет хорошие показатели деятельности, другие её аспекты также будут оценены выше среднего.
Пример. Financial Times часто сообщают, что успешные предприятия имеют отличные кадровые службы или инновационные корпоративные культуры. Но зачастую они не лучше, чем у компаний, испытывающих финансовые трудности.
Для оценки деятельности компании необходимы тщательные исследования, чтобы избежать когнитивных искажений. Но возможно ли это?
Исследование компаний влечёт когнитивное искажение и неверные выводы
Хотя бизнес-литература в целом полезна, большая её часть написана под влиянием когнитивных предубеждений. Если даже учёные, осторожные к собственным предрассудкам, склонны к эффекту ореола, то остальные тем более должны «подстраховаться».
Избежать эффекта ореола можно, убедившись, что изучаемые переменные независимы и измеряют разные факторы.
Пример. Нужно узнать, приводит ли обслуживание клиентов к увеличению эффективности деятельности. Но две переменные измеряют одно и то же, и получится эффект ореола (как в случае с привлекательностью и компетентностью).
Кроме независимых переменных есть и другие предрассудки, ведущие к ошибочным выводам, например, мнение о том, что взаимозависимость равняется причинно-следственной связи.
Пример. Руководители успешных компаний часто более сильны духом. Но успешно ли предприятие потому, что менеджеры счастливы? Или на самом деле всё наоборот?
Другое распространённое предубеждение - иллюзия единичных объяснений.
Даже тщательные исследования, рассматривающие проблемы и причинно-следственной связи, и эффекта ореола, становятся жертвами иллюзии единичных объяснений.
Пример. Исследование Университета штата Делавэр показало, что корпоративная социальная ответственность (КСО) может обуславливать до 40% финансовых колебаний компании. Утверждение нелогично, так как заставляет думать, что КСО касается альтруистических, а не коммерческих аспектов компании. Однако, КСО настолько тесно взаимосвязана с другими факторами, влияющими на финансовые показатели (менеджмент, ориентация на рынок и т. д.), что ошибочно считать КСО (или любой другой фактор) единственным объяснением финансовых показателей компании.
Бестселлеры часто выдают псевдонаучные выводы за дельные советы
Консультанты и бизнес-аналитики публикуют руководства по достижению успеха с 1970-х годов.
В 1982 году книга «В поисках совершенства» была издана парой консультантов из McKinsey Consulting, выделивших восемь методик самых успешных компаний Америки (некоторые из них вскоре обанкротились). Это пособие моментально стало бестселлером в США. Они также придумали несколько «жужеслов» (заумно-бессмысленных слов), создав тенденцию, которой и по сей день следуют авторы подобных книг.
Авторы утверждали, что выбрали лучшие американские компании с помощью «систематического, логического и объективного» процесса. Он включал опрос руководителей и выявление общих особенностей компаний. Исследование привело к восьми принципам успеха, таким как «быть ближе к клиенту» и «производительность посредством людей». Спустя всего два года после публикации, в 14 из этих «исключительных» компаний наблюдался резкий спад производительности.
Сравнивая лишь самые успешные компании, консультанты McKinsey совершили серьёзную ошибку: породили иллюзию поиска связи между выигрышными объектами.
Обычно мы заблуждаемся, когда основываем свой выбор на желаемом результате.
Пример. Вы хотите узнать причину повышения кровяного давления. Для участия в исследовании вы выбираете группу людей, страдающих от этого недуга. С такой выборкой вы никогда не придёте к правильному выводу. Только сравнивая испытуемых с низким и высоким кровяным давлением, вы найдёте причину проблемы.
Со времён издания «В поисках совершенства», множество других книг составляли «формулу успеха» ведения бизнеса. Но раз за разом каждый из авторов приходил к выводам неверными методами.
Руководителей компаний больше интересует захватывающая история из жизни, чем правильный научный подход
Несмотря на неверную методологию, бизнес-руководства находятся в списках бестселлеров. Пособия по ведению бизнеса, содержащие более убедительные образы, более громкие заявления и более яркие метафоры, продаются лучше, чем их аналоги.
Рассмотрим несколько популярных книг, чтобы разобраться в данной ситуации.
«В поисках совершенства» и книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» в своё время стали бестселлерами и имеют много общего. Обе содержат запоминающиеся фразы или упоминания о стратегических стилях «ежей» и «лис». Подобные термины были на слуху в пределах отрасли, описывая нематериальные аспекты деловой жизни.
В то же время, пособия, практически идентичные по смыслу, (например, «Формула устойчивого успеха в бизнесе 4+2. Что (действительно) работает» Уильяма Джойса, Нитин Нория и Брюса Роберсона), стали посредственными изданиями.
Последним книгам не достаёт образов. Они не содержат столько ярких, вдохновляющих рассказов о деловой жизни, и написаны на общепринятом языке, использующем термины «структура», «стратегия» и «бизнес-культура».
То есть, псевдонаучные рассказы вдохновляют людей больше, чем чистая наука. Скрупулёзные научные исследования не имеют драматического оттенка жизненных историй.
Пример. Исследование Чикагского университета обнаружило, что в компании, которая используется определённый управленческий стиль, производительность может возрасти на четыре процента. Это исследование было научно обосновано, но его результат меркнет в сравнении с 40%, обещанными автором «От хорошего к великому».
Для менеджеров скучны исследования среднего прироста среди сотен компаний. Им необходимы идеи, которые они смогут легко применить к собственной ситуации.
Пример. Менеджерам интереснее знать, что универсальный стиль управления приведёт к 10% увеличению прибыли, а не то, что 500 менеджеров за 10 лет добились 5%-го снижения несчастных случаев с персоналом.
Если столько компаний, менеджеров и бизнес-гуру глубоко заблуждаются, есть ли советы, действительно ведущие к успеху в бизнесе?
Не существует залога успеха, но определённые подходы помогут направить бизнес в верное русло
«Волшебной формулы» успеха не существует - эффективность бизнеса слишком непредсказуема. А одержимость поиском такой формулы отвлекает нас от ключевых моментов - стратегии и исполнения - реально влияющих на производительность.
Стратегия
Выбор бизнес-стратегии несёт большой риск, так как нельзя быть уверенным в результатах. Но принять решение нужно, поскольку стратегия имеет важнейшее значение для эффективности бизнеса.
Большинство бизнес-справочников лишь намекают на важность стратегии банальным советом: «Стратегия должна быть ясной и чётко сформулированной».
Поскольку рынок и тип продукта играют важную роль, не так важна ясность стратегии, как её соответствие цели компании.
Пример. Стратегия расширения в перенасыщенной отрасли обрекает компанию на провал, даже если она «чётко сформулирована».
Исполнение
Способ выполнения плана действий - ключевой показатель производительности. В отличие от стратегии, исполнение - менее рискованная переменная, потому что включает факторы, находящееся под контролем компании, такие как время производства.
Руководители компаний часто просто говорят подчинённым, что они «должны лучше исполнять стратегию». Такой совет бесполезен. Это словно сказать: «Давайте просто делать свою работу лучше». Необходимо конкретно определить, что они должны выполнять лучше.
Пример. «Сократить срок доставки» - более полезное наставление, которое поможет компании достичь стратегической цели - повысить качество обслуживания клиентов.
Хотя стратегия и исполнение обуславливают эффективность, они тоже не являются Святым Граалем успеха.
Управление компанией подразумевает риск
Хотя бизнес-показатели не случайны, часто удача определяет успех компании. Признав, что эффективность бизнеса зависит от многих вещей вне нашего контроля, мы освобождаемся от таких иллюзий, как иллюзия организационной физики.
Иллюзия организационной физики - ошибочное мнение о том, что эффективность бизнеса подвластна непреложным законам, схожим с законами природы. Менеджеры уверены, что их действия должны иметь предсказуемые результаты и определённый подход гарантирует успех.
Правда в том, что бизнес неразрывно связан с риском: успех требует соответствующих обстоятельств и удачи.
Не стоит выбирать стратегию, считая, что она непременно приведёт к успеху. Лучше выбрать стратегию, которая обеспечит наилучшее стечение обстоятельств для успеха.
Пример. Руководители инвестиционного банка Goldman Sachs знают, что удача однажды отвернётся, но принимают на себя огромные риски, сводя к минимуму вероятность того, что их инвестиции не принесут результатов. Когда банк терпит неудачу, компания считает это не ошибкой менеджмента, а естественной составляющей успеха.
«Обдуманные риски» являются фактором успеха многих крупных компаний.
Пример. Основатель Intel Энди Гроув сильно рисковал и сумел несколько раз перестроить компанию, чтобы опередить конкурентов и сохранить прибыльность. Intel начинали с производства полупроводников, затем взялись за микропроцессоры и теперь производят различные чипсеты и программное обеспечение. Гроув считает, что компания готова испытывать судьбу, основываясь на оправданных рисках, ведь это неотъемлемая частью её успеха. На сегодняшний день Intel - одна из крупнейших американских компаний с прибылью в $ 52,7 млрд.
Не забывайте, что бизнес - это риск, и вас не ослепят привлекательные иллюзии. Вы будете принимать на себя обдуманные риски, ведущие бизнес к успеху.
Самое главное
Бесчисленные бизнес-гуру утверждают, что есть магическая формула, гарантирующая успех, но их книги полны методологических ошибок. Приходя к привлекательным выводам, авторы этих книг вводят читателя в заблуждение. «Рецепта» успеха не существует. Вам поможет только тщательное стратегическое планирование и точное исполнение.
Чтобы избежать эффекта ореола, разделяйте переменные
Если вы что-то исследуете или анализируете, разделите переменные, которые хотите изучать.
Пример. Чтобы узнать, хорошо ли справляется с работой руководитель отдела, проанализируйте его подход к управлению, отзывы подчинённых и коллег и производительность отдела.
Затем убедитесь, что переменные не влияют друг на друга.
Пример. Если вы обнаружите, что отзывы положительны, эти данные не должны объединяться с низкой производительностью отдела, чтобы не повлиять на анализ.
«Эффект ореола» вызывает бизнес-иллюзии. Остерегайтесь их
Мы привыкли приписывать исключительно положительные качества любой компании, достигшей успеха. Вера в эти иллюзии успокаивает менеджера, даёт обоснования уже принятым решениям. Из-за этого значительно упрощается реальность и игнорируются постоянные требования меняющихся технологий, рынков, и потребителей.
Эта книга не была особо замечена нашим читающим сообществом, и совершенно напрасно, потому как рассказывает она о вещах, которые зачастую вводят нас (людей в целом, а также участников сообщества , читающих бизнес-литературу и рецензии на нее, в частности) в заблуждение.
Читать бизнес-литературу (особенно всякие success story) нужно начинать с «Эффекта ореола». Прочитав и осмыслив эту книгу, я в этом более чем уверен. Потому что множество вещей, о которых рассказывается в бизнес-литературе, искажены эффектом ореола — это когда, например, вы смотрите на некоторую успешную компанию, и думаете: «Почему они такие успешные? Посмотрим-посмотрим... Ага, все ясно — они используют KPI. А еще у них сильно развиты инновации, и при этом они уделяют большое внимание своим сотрудникам». Опа — готов бизнес-рецепт успешности — люди и инновации — наше все!
Проблема в том, что эти «причины» — не более, чем круги на воде.
Проходит пара лет, рынок идет на убыль (или происходит еще что-нибудь — ведь все время что-то происходит!), и мы замечаем, что та же самая компания оказалась в заднице — убытки, потеря доли рынка и т.д. и т.п. «Ай-яй-яй!», — восклицаем мы, «В чем же проблема? Посмотрим-посмотрим... Ага, все ясно! Занимаясь инновациями, они слишком отошли от своих корней, погнались за новыми прибылями, и основная масса потребителей от них отвернулась!». Вуаля — готов еще один бизне-рецепт — надо быть теми, кто мы есть и не изменять нашей сути!
Как вы уже догадались, в этот раз мы повели себя ровно так же — те же круги на воде — мы по-прежнему не видим истинных причин. Деревья качаются — ветер дует.
Мир вокруг нас, а также более узкий его сегмент — мир бизнеса — очень сложная динамическая система с нелинейными законами. Применяя к ней линейные законы, мы рискуем попасть пальцем в небо. Мало того, мы делаем это регулярно.
Пальцем в небо попал любимый мной Том Питерс и Роберт Уотерман со своей книгой «В поисках совершенства ». Проведя финансовый анализ результатов деятельности 35-и «совершенных» компаний из этой книги, мы обнаружим, что спустя пять лет после выхода книги, суммарный акционерный доход (изменение рыночной цены акций плюс все реинвестированные дивиденды) 12-и из них по-прежнему превышал индекс Snadard & Poor 500, а 23-х оказался ниже индекса S&P 500. Через десять лет — 13 компаний обогнали рынок, а 18 — отстали от него. Показатель прибыльности также менялся. За пять лет до исследований Питерса и Уотермана и через пять лет после — прибыльность 30-и из 35-и «совершенных» компаний снизилась (по сравнению с годом, когда проводились исследования). (Кому интересны подробности, в книге приводятся сравнительные таблицы по этим данным.)
Аналогичная ситуация и с визионерскими компаниями Коллинза и Порраса из книг «От хорошего к великому » и «Построенные навечно ». А все дело в том, отмечает Фил Розенцвейг, что данные исследования были проведены статистически неверно, а также рассматривали бизнес-систему как линейную. Данные о компаниях брались из публикаций в СМИ, которые работают по принципу «собака лает, ветер носит» и также чрезвычайно подвержены эффекту ореола — свойство судить о деталях по общему впечатлению .
Если компания успешна (в данный момент времени), значит успешны все ее составляющие — менеджмент, стратегия, подход к работе с персоналом и т.п. Аналогично, если компания терпит убытки, значит ее бизнес-составляющие не успешны (при этом все забывают, что это те же самые составляющие — ничего не поменялось:).
Эффект ореола — легко наблюдаемая психологическая иллюзия. Кроме нее автор описывает еще восемь иллюзий, которым подвержен бизнес:
- Эффект ореола — свойство судить о деталях по общему впечатлению.
- Корреляция и причинность — не одно и то же.
- Разрозненность одиночных объяснений — системы нелинейны.
- Иллюзия сплошных побед — все меняется.
- Иллюзия кропотливого исследования — тонны обработанной информации подаются как доказательство научности исследования (даже если эта информация взята из СМИ:).
- Иллюзия продолжительного успеха — он невозможен.
- Иллюзия абсолютного результата — рассматривать деятельность компании вне контекста рынка (компания может показывать рост прибыли и, тем не менее, быть в глубокой заднице, потому что остальные компании на этом рынке показывают рост в разы больший).
- Иллюзия превратного толкования — объяснение, которое верно для некоторого множества вариантов, выдается за универсальное, например — десятка лучших компаний высоко клиенториентированы, следовательно, чтобы стать лучшей, компания должна быть клиентоориентированной.
- Заблуждение организационной физики — нет постоянных законов, либо они сложно формализуемы — в бизнесе нет универсальных законов и правил.
В той или иной степени многие бизнес-бестселлеры грешат одной или более иллюзиями из перечисленных.
Выводы? Бизнес — слишком сложная система, чтобы пытаться применить к нему линейные законы — если мы хотим получить действительно значимый результат, мы должны рассматривать бизнес как динамическую систему со сложными связями — как фрактал, а не как фигуру из Евклидовой геометрии, законы квантовой физики, а не ньютоновской.
Вообще, воспринимать мир линейно — большая ошибка не только бизнес-гуру, но также и многих современных ученых из других областей знания (чего стоит, например, лечение болезней таблетками, когда с помощью лекарств лечится симптом, но при этом вылезают множественные побочные эффекты), политиков, родителей, учителей и остальных человеков. Насколько я знаю, есть попытки описания мира более сложными, чем линейные, моделями, например, «Теория всего », однако использовать их на практике пока не представляется возможным. Так что, остается только полагаться на здравый смысл .
Книга не только содержит чрезвычайно важную и полезную для всех нас информацию, заставляет задуматься, но также очень легко и интересно читается, написана хорошим языком, содержит много (порой забавных) практических примеров.
Фил Розенцвейг, «Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение », 2008, BestBusinessBooks , ISBN 978-5-91171-009-5.
P. S. Большое спасибо издательству BestBusinessBooks и лично Маргарите Адаевой-Датской за предоставленную книгу.