Компетенции персонала. Модель компетенций на службе эффективной работы организации Консультирование и установление дисциплины

Компетенции персонала. Модель компетенций на службе эффективной работы организации Консультирование и установление дисциплины
Компетенции персонала. Модель компетенций на службе эффективной работы организации Консультирование и установление дисциплины
Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:
1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия HR-стандартов;
2) существование нескольких классификаций, то есть видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.
В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL -мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 году декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Дэйва Бартрама. Базовая структура, созданная группой профессора, включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой «Большой восьмеркой компетенций». Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в HR-практике. Но на сегодня модель Дэйва Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.
Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях HR-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Виды компетенций

Говоря о модели компетенций , необходимо обозначить виды компетенций .
1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.
Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных" (рис. 6).
Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.
Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции.
Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Рис. 6. Формирование и развитие корпоративных компетенций
Г. Каннак (Франция), определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .
2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.
Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 3).
Таблица 3
Виды профессиональной компетентности




Индивидуальная компетентность - «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил»" .
Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков здесь можно выделить:
1) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
2) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы.
3) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность.
4) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в их максимальном использовании. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
1) адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
2) гарантии сохранения должности (рабочего места);
3) основы для профессионального продвижения;
4) повышения собственной мобильности на рынке труда;
5) обеспечения получения высокого трудового дохода;
6) увеличения собственного престижа.
Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе, на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. То есть это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.
В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики организации «XXX»: компания особо ценит:
- уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
- беспристрастность, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
- честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы.
- эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
- мужество противостоять тому, что неприемлемо и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
- заботу, проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
- доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения.
В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции сливаются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).
Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, то есть должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит понимать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому, набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.
Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема. То есть, вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера. Например, «справедливость». Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.
Профессиональные компетенции по масштабу менее широки и локализованы (менее широки - не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности). Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной). Но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, следует не путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.
Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем ввиду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.
Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником.
Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее -управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетентностный подход для организации эффективного управления персоналом.
1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность -компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.
Пути решения данной проблемы могут быть следующие:
. Внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет, и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития.
. Рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры) являются подготовительными для более крупных соревнований. То есть спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.
Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок).
2. «Управление талантами». Это можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.
Более того: для того, чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо, чтобы требования его должности превышали его текущую компетентность хотя бы по одному из параметров. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу данного сотрудника; сотрудник должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д.
Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, встает вопрос: как усложнить и насколько. И вот тут как раз может помочь анализ профиля компетентности данного сотрудника.
Этот вывод перекликается с идей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются не только исходя из решений первых лиц организации, но и исходя из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.
Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обуславливают хорошее исполнение конкретной работы.
Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получение обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.
Компетентностный подход оказывает влияние на развитие компетенций управленческого персонала. Наглядно это можно увидеть на рис. 7 .


Рис. 7. Влияние компетентностного подхода на развитие компетенций управленческого персонала
Мотивациопиые компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.
Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.
Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).
Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.
Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR-менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенции.

Управление персоналом: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

2.3. Понятие компетентности и компетенции. Типичные аспекты компетентности менеджера

На сущность, понятие и структуру явлений «компетенция» и «компетентность» так же, как и на понятие «команда», есть несколько точек зрения. Приведем вполне приемлемое, на наш взгляд, определение компетенций:

«Компетенции – это способности работника (профессионально-квалификационные, нравственно-мотивационные, физические и психические качества, творческий потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал, гибкость, ассертивность, способность к развитию) выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в данной организации или отрасли. Рабочая среда формирует требования должности: требования к знаниям и опыту, стандарты исполнения, критерии успешности, образцы поведения, навыки выполнения операций, а работник обладает компетенциями: знаниями о…, умениями делать конкретные вещи, физическими данными, позволяющими… психологическими особенностями, позволяющими.» В данном определении нами расширено понятие, приведенное в указанном источнике.

Полагаем, что достаточно точным будет такое понятие компетентности: компетентность – это совокупность (система) компетенций, аналог высокой квалификации, т. е. способность применить компетенции таким образом, чтобы выполнить работу на высоком уровне, достичь высших результатов.

Американские специалисты по труду, как правило, сторонники «личностного» подхода, традиционно ограничивают объем понятия компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями, способностями, и используют аббревиатуру KSAO:

Знания (knowledge).

Умения (skills).

Способности (abilities).

Иные характеристики (others) (используются для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) .

В 1996 г. журнал «Competency» сообщил, что в результате исследований ста двадцати шести организаций было выявлено десять самых широко распространенных направлений поведения:

Коммуникации.

Ориентация на достижение / результат.

Концентрация на потребителе.

Работа в команде.

Лидерство.

Планирование и организация.

Коммерческая / деловая осведомленность.

Гибкость / адаптивность.

Развитие других (и себя).

Решение проблем.

Кроме того, типичными были: аналитические способности (постановка диагноза неблагополучия в организации), достижение результатов, настойчивость, эрудиция, навыки планирования и организации и стратегические способности .

Приведем из другого источника наиболее часто упоминаемые сейчас навыки эффективных менеджеров :

1. Вербальная коммуникация (включая умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и разрешение проблем.

5. Стимулирование и влияние на других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулировка видения будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

Создание команды, работа в команде признается важнейшей системой компетенций современного менеджера. Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в составе профессионализма менеджера навыков управления персоналом, а в составе методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала.

В этой связи уместно упомянуть о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием эмоциональный интеллект (emotional intelligence).

Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к:

Самоосознанию;

Саморегуляции или самоконтролю;

Стимулированию других;

Сопереживанию чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатии);

Продуктивному общению, или приобретению и эффективному использованию коммуникативных навыков. (Коммуникабельность есть элемент трудового и человеческого потенциала, представляющий собой способность работать в группе: общаться (грамотно и эффективно использовать все доступные средства коммуникации), слушать, слышать, наблюдать, обобщать, систематизировать и т. п., обладать перцептивными, коммуникативными и интерактивными знаниями и навыками.)

В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни данного индивида не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров .

Сорокалетние исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли), показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит, прежде всего, от EQ , причем степень его влияния на успех вчетверо превышала влияние уровня IQ . Всемирные же исследования показали, что при найме новых сотрудников компании в 67 % случаев считали самым желательным их качеством именно наличие высоких EQ . При исследовании двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокие и средние EQ, оказалось, что 41 % представителей первой группы за два года сумел добиться существенного продвижения по службе, в то время как для второй группы этот же показатель составил всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании в два раза большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ . Вывод совершенно ясен.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Продвижение бизнеса в Интернет. Все о PR и рекламе в сети автора Гуров Филипп

Из книги Компетентность в современном обществе автора Равен Джон

Часть IV (главы 8-12) Формирование компетентности Определив наиболее важные компоненты эффективного поведения и продемонстрировав прискорбный недостаток этих качеств у шотландских респондентов, в части IV (главы 8-12) мы перейдем к обсуждению того, какими путями можно

Из книги Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви автора Карнаух Иван

Природа компетентности Чтобы определить, насколько мы продвинулись в понимании природы компетентности, лучше всего, пожалуй, начать с примера. Рассмотрим такое качество, как «инициатива». Первая важная особенность этого качества, на которую следует обратить внимание,

Из книги Бизнес-тренинг: как это делается автора Григорьев Дмитрий А.

Часть IV Формирование компетентности

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

Глава 10 Поощрение роста компетентности В этой главе мы опишем способы создания «развивающей» среды, способствующей росту компетентности. В такой среде люди имеют возможность стремиться к интересующим их целям и в процессе этого развивать свою компетентность. Они

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Теоретические основы модели компетентности Последующие части этой главы содержат краткий обзор исследований, на которых базируется описанная выше модель. Те, для кого эта информация не представляет интереса, могут сразу перейти к следующей главе.Данная модель в первую

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Глава 14 Ценности и виды компетентности Как результат попытки разработать таксономию ценностей и видов компетентности, необходимость которой была показана в предыдущей главе, мы представляем ниже детальный список ценностей и видов компетентности.Для начала можно

Из книги автора

Компоненты компетентности Термином «компоненты компетентности» мы обозначаем те характериистики и способности людей, которые позволяют им достигать личностно значимых целей – независимо от природы этих целей и социальной структуры, в которой эти люди живут и

Из книги автора

6.3. Составляющие управленческой компетентности Мы увидели, какие многомерные характеристики используются при оценке качеств руководителей. И возникает закономерный вопрос: «Можно ли оценить управленческие качества руководителя в цифровых показателях?» Можно. Задача,

Из книги автора

6.4. Развитие управленческой компетентности Если рассматривать труд руководителя в организационно-психологическом ракурсе, то многообразие административно-управленческого процесса можно представить в виде формулы:УПРАВЛЕНИЕ = ОРГАНИЗАЦИЯ + КОНТРОЛЬ,где:ОРГАНИЗАЦИЯ –

Из книги автора

1.3.3. Модель уровней компетентности Интересна схема четырех уровней компетентности. Ее практический смысл в том, что участники тренинга по отношению к той или иной задаче могут находиться на разных уровнях компетентности и с ними необходимо работать по-разному.

Из книги автора

Теория компетентности и рекрутмент Для правильной оценки персонала нужно понимать, что любой профессионал проходит несколько стадий развития. Если выяснить, на какой стадии находится собеседник в данный момент, то установить контакт и сформулировать корректные

1. Корпоративные компетенции – это компетенции, которые приняты в компании. Они одинаковы для любой должности.

Например:

– Способность эффективно работать в команде.

2. Управленческие компетенции – это компетенции, наличие которых необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач.

Например:

– Способность планировать свою работу и работу своих подчиненных;
– Способность организовывать и контролировать рабочий процесс;
– Способность мотивировать, вдохновлять на достижение поставленных результатов;
– Умение самостоятельно принимать решения;
– Способность видеть ситуацию в целом, не упуская деталей;
– Способность генерировать новые идеи, мыслить не стандартно;
– Высокая степень реакции на изменения ситуации;
– Умение эффективно решать проблемы.

3. Профессиональные компетенции – это компетенции, которые могут применяться в отношении определенной группы должностей.

Например:

– Знание законов розничного бизнеса (сегмента рынка);
– Навыки продаж;
– Знание продукта.

4. Личностные компетенции – это личностные аспекты, которые могут включать в себя достижения, результаты, отношение к ним и прочее.

Например:

– Высокая самоорганизация;
– Лидерство;
– Высокая адаптивность;
– Высокие коммуникативные данные;
– Умение доводить начатое дело до конца;
– Умение работать с большим массивом информации;
– Аналитические способности;
– Умение быстро обучаться и осваивать все новое;
– Инициативность;
– Управляемость;
– Активность;
– Дисциплинированность;
– Способность работать в режиме цейтнота.

По степени возникновения различают три вида:

1. Приобретенные (говорят сами за себя) – это знания и умения, которые соискатель смог приобрести исходя из предыдущего опыта. Например, умение планировать.
2. Природные – это те базовые качества, которые даны человеку от рождения. Например, харизматичность, замкнутость, открытость, повышенная тревожность и т. д.
3. Адаптивные – это качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать поставленных задач в новой рабочей среде. Скорее это эмоциональные способности личности, которые не являются врожденными, а развиваются или приобретаются со временем.

По степени сложности различают четыре вида:

1. Простые (содержат единый перечень знаний, умений, навыков, наблюдаемых в действиях человека, которому присуща та или иная компетенция);
2. Пороговые (это тот минимум знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик, который необходим для получения допуска к выполнению работы);
3. Детализированные (состоят из трех-пяти уровней, количество которых определяется целями использования модели компетенций);
4. Дифференцирующие (содержат знания, умения, навыки и поведенческие характеристики, позволяющие отличать лучших сотрудников от сотрудников – аутсайдеров).

При оценке компетенций не стоит забывать о том, как она будет проявляться не только в настоящий момент времени, но и через год-два.

Требования, предъявляемые к будущему сотруднику, удобнее всего сводить в единую систему критериев, которая будет учитывать, в том числе и корпоративные установки, и особенности рабочего процесса, и кадровую политику, и стратегию развития компании.

Итак, при составлении профиля, всегда помните о том, что:

– Вы хотите получить на выходе;
– как будет сотрудник добиваться поставленной перед ним цели;
– благодаря каким качествам он сможет достичь положительных результатов.

Компетенции, указанные в профиле, лучше всего максимально конкретизировать и проранжировать по приоритетам, например:

– основные – второстепенные;
– важные – желательные.

Кроме этого каждая из указанных в профиле компетенций должна быть:

– формализованной;
– измеримой;
– понятной (единообразно трактуемой);
– структурированной;
– актуальной;
– гибкой (учитывать все возможные изменения);
– содержать не пересекающиеся индикаторы поведения. (Стандарты поведения, наблюдаемые в действиях сотрудника).

Составление профиля производится, как правило, коллегиально, в составе непосредственного руководителя будущего сотрудника и HR-менеджера. При необходимости состав можно расширить, включив в него дополнительных сотрудников, например, топ-менеджеров, бизнес-технолога. Перед каждым из участников стоит своя задача, так непосредственному руководителю необходимо четко определить цели должности и необходимые компетенции, HR-ру отобразить тенденции на рынке труда, а так же все нюансы корпоративной культуры, бизнес-технологу выполнить техническую часть работы, максимально структурировав и увязав полученные данные. Отмечу, что специалист, который бы занимался описанием бизнес-процессов, есть далеко не в каждой компании, посему, чаще всего техническая часть составления профиля ложиться на плечи персональщика.

Задача HR-ра, кроме компетенций отразить еще и корпоративные ценности, и поведенческие нормы, принятые в компании. Будет позитивно, если в составлении профиля смогут принять участие большинство топов, тогда Вам удастся с высокой степенью точности отразить ожидания по предпочитаемому стилю руководства, по мотивации, по расстановке приоритетов, лояльности и т. д. Если нет возможности коллегиально пообщаться с представителями руководства, можно организовать письменный опрос, цель которого выбрать и проранжировать из предложенного списка компетенции, которые необходимо включить в профиль.

Для более четкого и точного понимания лучше всего компетенцию конкретизировать, например, если речь идет о коммуникабельности, то указать, что именно вкладывается в это понятие, например это умение расположить к себе собеседника или умение выступать публично, умение быстро устанавливать новые коммуникации или желание все время общаться с разными людьми и т. д.

При составлении модели компетенций, нужно определиться будет ли эта компетенция единой для всех сотрудников компании (а таковой может выступать лишь корпоративная модель), либо же в каждом отдельном подразделении будут использоваться свои модели. Естественно, что универсальной модели компетенций, подходящей для всех и вся, в природе не существует, посему, каждая модель будет содержать свои особенности.

Если Вы создаете модель, где перечислено огромное количество компетенций, велика вероятность того, что она получится громоздкой и ее будет трудно внедрить, а соискателя по ней сложно оценить. Из практики могу сказать, что подбирая кандидата, на позицию директор магазина, вполне достаточно прописать 5–7 основных компетенций и 3 дополнительных.

Не забывайте о том, что модель компетенций в достаточной степени вещь универсальная и может применяться не только в процессе подбора и оценки персонала, но и для выявления потребности в обучении, определении зон развития, уже работающих сотрудников. Созданная модель компетенций также во многом упорядочивает аттестационные процедуры, при условии того, что она адаптирована к специфике компании, ее целям и задачам.

Правильно разработанная модель компетенций будет содержать в себе группы (блоки), состоящие из компетенций объединенных общими признаками.

Стандартная модель компетенций состоит из следующих элементов:

1. Кластер компетенции (набор взаимосвязанных компетенций, объединенных между собой некой однородностью);
2. Конкретная компетенция;
3. Уровень компетенции;
4. Индикаторы поведения.

Как Вы уже успели заметить, каждая приведенная компетенция, это набор поведенческих индикаторов, объединенных в блоки (уровни), в зависимости от смыслового объема. Количество уровней может быть разным, исходя из компетенции (обычно от 2 до 5).

Название компетенции должно быть простым и емким одновременно, например:

– личностное развитие,
– управление отношениями,
– принятие решений и т. д.

Все имеющиеся кластеры, условно говоря, можно разделить на четыре составляющие (направления), которые затрагивают:

– взаимодействия (работа с людьми),
– действия (достижение результатов),
– интеллектуальную деятельность (работа с информацией: анализ, статистика, консолидация и т. д.),
– развитие бизнеса (стратегии).

Приступая к формированию модели компетенций, необходимо учитывать ряд условий, а так же выдерживать определенную логическую последовательность.

А она следующая:

– определение цели создания модели компетенций (Модель компетенций может использоваться не только на этапе оценки соискателей, но и для определения зон роста уже работающих сотрудников и т. д.);
– определение участников проекта создания модели (Определение руководителя проекта и утверждение членов рабочей группы, обычно 3–7 человек);
– определение методологии разработки компетенций (Руководитель рабочей группы готовит для всех участников проекта информацию, которая включает в себя пошаговый алгоритм действий с подробными комментариями, о количестве компетенций, входящих в модель (с полной их детализацией), количеством уровней и т. д.);
– определение методов сбора информации (Основными источниками выступают: интервью, мозговые штурмы, документально зафиксированные цели и ценности компании, корпоративный кодекс, должностные инструкции, принятые стандарты поведения и т. д.);
– анализ полученной информации (Это ответы на вопросы: являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности; какими качествами должен обладать новый сотрудник, дабы быть успешным; как выбранные компетенции будут проявляться на модели поведения и т. д.);
– разработка модели компетенций (Полученные компетенции группируются по степени важности и по кластерам, убираются все неточности в определениях и понимании, устраняются дублирования);
– проверка соответствия методики результатам оценки (Проверка и оценка соответствия осуществляется двумя способами: при помощи получения обратной связи от сотрудников компании по ряду возникших вопросов и проверка того, как компетенции будут дифференцировать эффективную и не эффективную работу);
– запуск в работу (После успешного завершения проверки и устранения всех выявленных недочетов модель запускается в работу).

Если модель компетенций разрабатывалась для оценки уже работающих сотрудников, необходимо проинформировать персонал о нововведениях. В частности прокомментировать причины создания модели, принципы их составления и внедрения, формы поддержки, которые будут оказаны пользователям при освоении моделей компетенций.

При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.

Формирование профиля должности в рознице, в какой-то степени вещь благодарная. Связано это с тем, что единожды составив профиль для определенной позиции, Вы можете его просто тиражировать по всей сети, а по мере изменения требований, вносить коррективы.

Однако всегда стоит помнить о месте расположения магазина (в территориальном отношении (город/село)), его площади и формате обслуживания, все это в конечном итоге может найти свое отражение в профиле.

Поясню: если Вы ищите директора магазина в крупном городе, площадь которого составляет 5000 кв.м., формат – гипер и ищите директора магазина в селе, площадь которого 300 кв.м., формат – магазин у дома, излишне говорить, что требования к этим двум кандидатам будут идентичны. Конечно, ключевые базовые требования и для того и для другого кандидата будут общими, но требования к директору, магазин которого находится в крупном городе, в конечном итоге, все же будут на порядок выше, нежели к директору магазина, который находится в селе.

Глава 1.

Что мы понимаем под "компетенциями"?

Определение компетенций
- Типичная схема структуры компетенций
- Применение компетенций
- Качества хорошей модели компетенций
- Выводы

Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций, или что-то подобное, по меньшей мере 15 лет. В настоящее время в бизнес-психологии образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.

Так что же произошло в разработке и применении компетенций, что вызвало такой интерес к ним? Для многих организаций - ответ и прост и очевиден. Критерии деятельности, разработанные 10-15 лет назад, создавались для решения очень узкого круга задач. Например - набор критериев только для проведения тренингов. А модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:

  • возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;
  • возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала и эксперты по оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Недавние изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к намного большему вовлечению менеджеров-практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом». В прошлом процедуры отбора, формы обучения и методы поощрения с внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и линейными менеджерами компаний.
Разнообразие пользователей метода компетенцией означает, что существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций.
В этой главе рассматривается все то, что необходимо для эффективного использования компетенций. Чтобы достичь эффективного использования компетенций, нужно:

  • избегать неясности в определении компетенций
  • структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче
  • понимать роль и знать технику применения компетенций в работе
  • составлять компетенции в соответствии со стандартами качества.

Все эти задачи решаются на основе примеров. Образец модели компетенций приводится в конце книги в Приложении 1 . Это приложение в нашей книге будет часто использоваться как пример: чтобы не спутать примеры из приложения с другими примерами, мы будем делать ссылку на Приложение.

Определение компетенций

Существует множество различных определений компетенций. Это не должно никогда смущать. Разные организации и эксперты по компетенциям собственные определения этого понятия предпочитают «чужим», которые появились раньше. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения.

Основные темы

Две основополагающие темы, порождающие разноречия в определении компетенций:
- Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish
Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI).
В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации» (MCI, 1992).
- Описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.
Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного по сути определения: «компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе» (Klemp, 1980).
Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе (Boyatzis, 1982).

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.

Определение и внедрение ценностей

Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

«Украшение месяца»

Муниципальная служба опубликовала заявление о ценностях компании. Эти ценности не отражались в инструкциях по поведению, используемых при отборе персонала и при контроле за качеством работы. Например, заявленные принципы деятельности гласили: «клиентов и поставщиков следует рассматривать как партнеров». А критерии поведения включали такие указания: «в переговорах настаивайте на получении наилучшего обслуживания за наименьшую цену» и «устанавливайте и удерживайте цены, приносящие максимальную выгоду». Если бы ценности и принципы муниципальной службы определяли критерии поведения сотрудников, мы бы увидели такие указания: «победа в переговорах - это победа в борьбе за высокое качество обслуживания» и «обеспечивай клиентам высококачественные поставки по выгодной цене». Разделение правил поведения и принципов деятельности компании очевидно: сотрудники не обязаны всегда и везде вести себя в соответствии с опубликованными принципами, несмотря на прекрасные намерения компании. Это разделение ценностей и повседневной работы создавало впечатление, что ценности - всего лишь «украшение месяца», а в практическом смысле они не так уж и важны.

В чем различие между «компетенцией» и «компетентностью»?

Многие хотят знать, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:

Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
- Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Предмет этой книги - компетенции. А понятие компетенции мы определяем через стандарты поведения.

Типичная схема структуры компетенций

Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.
В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.

Рисунок 1Типичная схема структуры компетенций

Индикаторы поведения

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.
В Приложении к книге поведенческие индикаторы представлены примерами эффективной компетенции. Пример. Поведенческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

Находит и использует плодотворные источники информации.
- Точно определяет тип и форму необходимой информации.
- Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Компетенции

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

Компетенции без уровней
Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:
- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).
- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.
- Координирует деятельность отдела с бизнеспланом компании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням
Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.
Например: содержание компетенции «планирование и организация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней. Например, в Приложении рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций включают три уровня. Но компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» - только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням - сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Например: положение старшего менеджера требует от сотрудника самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут исполнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов ит.п.). По этой причине многие фирмы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.
Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

Исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы
- выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника
- отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций.
Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Названия компетенций и их описание

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.
Типичные названия компетенций:

управление отношениями
работа в группе
влияние
сбор и анализ информации
принятие решений
личное развитие
генерирование и накопление идей
планирование и организация
управление выполнением задачи к установленному сроку
постановка цели

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход - это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:

«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.
Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.
Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:

«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Кластеры компетенций

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

Интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений
- действиям, например, к достижению конкретных результатов
- взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. В Приложении, к которому мы периодически отсылаем, эти связки компетенций озаглавлены:

РАБОТА С ЛЮДЬМИ
- РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
- РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
- ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой:

«Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений - текущих, оперативных и перспективных».

Модель компетенций

Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.
Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Но модели с большим набором компетенций все еще встречаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытаются охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении , с указанием на то, как общую модель использовать в практике.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве
Главное финансовое управление разработало модель, которая включала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Влияние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки затруднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде - умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно пропорционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен
Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой - пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.
Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стандарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответствующей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».
Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действительно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополнительную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:

Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
- Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
- Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений соответственно своей роли.
- Делегирует решения другим, когда передача решения целесообразна.

Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональные стандарты поведения могут быть такими:

Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.
- Получает и использует информацию из базы данных по обслуживанию клиентов и из инструкций по процедурам работы с заказчиками; при необходимости обращается к коллегам при принятии решений.
- Не принимает решений, превышающих полномочия, установленные администрацией.

Пример модели

Эта структура включает кластеры компетенций, то есть детально описывает основные элементы и стандарты поведения сотрудников в процессе конкретной деятельности. Приложение составлено именно таким образом. Рисунок 2 иллюстрирует это, используя примеры из кластера «РАБОТА С ЛЮДЬМИ».

Применение компетенций

Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций. Несколько лет назад журнал обобщил причины, по которым разные фирмы используют одни и те же компетенции:

эффективность и качество исполнения работы
культурный обмен
обучение и развитие
рекрутмент и отбор
цели бизнеса (конкурентоспособность)
планирование карьерного роста
анализ способностей
гибкость
ясность роли
общие стратегии работы с персоналом
повышение стандартов качества
вознаграждение
мотивация сотрудников
повышение эффективности
инвестиции в развитие персонала
равные возможности
Источник: Competency (1996).

Очень похожий список приводился в этом же журнале годом раньше. Авторы этих обзоров использовали информацию читателей, которые указывали, как правило, пять причин обращения к компетенциям в своих компаниях. Другими словами, причины внедрения компетенций были сформулированы самими пользователями, а не журналом.
На практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами:
-рекрутмент и отбор
- обучение и развитие
- вознаграждение.

Журнал Competency использовал эти причины, чтобы обобщить эту тему. Хотя называется много причин разработки и использования компетенций (см. первый список), это множество все-таки сводится к трем главным задачам.

Рисунок 2 ТИПИЧНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Может показаться странным, что среди задач нет оценки персонала. Но ничего удивительного здесь нет. Развитие и вознаграждение как объемные задачи, решаемые с помощью компетенций, можно разделить на несколько отдельных функций работы с персоналом. А оценка персонала и работа по повышению профессиональных качеств сотрудников - это единый процесс, в котором все функции тесно связаны одна с другой.
Помимо более рационального и практичного набора ожиданий от применения метода компетенций, упрощенная модель компетенций отражает изменения в работе с человеческими ресурсами, произошедшие в последние несколько лет.

Лекарство от несогласованности
Фармацевтическая компания недавно открыла несколько новых направлений бизнеса. Каждое направление бизнеса имеет собственную модель компетенций, а наиболее крупные направления - более одной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специальных целей. Это породило сложности, т.к. люди сталкивались с различными критериями при аттестации, повышении, отборе и т.д. в ")связи с изменением их ролей в процессе интеграции бизнесов. Компания решила разработать ключевую модель компетенций для того, чтобы иметь единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а также для управления эффективностью деятельности. Теперь это означает, что людей отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответствии с одними и теми же критериями - вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к повышению степени согласованности процессов управления персоналом в компании, ставшему очевидным для сотрудников. Кроме того, специалисты из разных функциональных HR-подразделений теперь говорят об эффективности работы на одном и том же языке.

Например: многие компании в настоящее время разрабатывают модели компетенций, которые охватывают достаточно широкий набор профессиональных ролей. Фактически организации используют модели компетенций, чтобы связать корпоративные задачи и работу с человеческими ресурсами.

Сейчас часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату сотрудников. Эта модель содержит основные стандарты поведения во всех видах деятельности по управлению персоналом, но прежде всего - при рекрутменте, обучении, развитии и оценке. Например, Приложение основано на модели, составленной из компетенций и уровней, которые приложимы ко всем видам деятельности торговой компании, включающей около 20 различных профессий и имеющей штат около 400 человек.

Влияние на культуру

В настоящее время внимание компаний перемещается на главные виды деятельности, но надо помнить и некоторые «второстепенные» направления, фигурировавшие в ранних обзорах журнала Competency.
При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.
В примере «Конфликт в культуре» модель компетенции отражает именно то, что сотрудники могут считать самым лучшим способом работы. Эта модель не учитывает принципов построения организации, жестких сроков достижения целей, которые старшие менеджеры установили и требовали выполнить. Не соответствовала эта модель и представлениям самих старших менеджеров о том, что они хотели изменить в деятельности организации. Изменения в культуре деятельности не закладывались при разработке компетенций, требования успешного бизнеса были явно проигнорированы.

Конфликт в культуре
Компания, ориентированная в основном на продажу электронного оборудования, ввела модель компетенций для младшего и среднего персонала. Индикаторы поведения в компетенциях группировались вокруг совместной работы в открытой организации, в которой разрешалось высказывать мнения, ставить проблемы и отстаивать свою точку зрения. Весь младший и средний персонал менеджеров были оценены согласно модели компетенций, и рабочие планы компании были составлены на основе этих же требований. Все это делалось, чтобы заработала модель компетенций. Но любой младший или средний менеджер, который пытался вести себя в стиле взаимодействия, немедленно сталкивался с сопротивлением и холодностью со стороны старших менеджеров. Очень скоро рабочие планы были изменены так, чтобы «отражалось реальное положение дел», а в иных случаях планы просто не учитывались.

Если организация намерена повлиять на изменения культуры деятельности введением модели компетенций, то без согласия, поддержки и инициативы старших менеджеров это хорошее намерение не принесет успеха.

Прозрачность целей и ограничений

Как упоминалось выше, многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетенции можно применить при отборе и найме персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те компании, которые используют компетенции как инструмент для выполнения именно таких задач. Эти компании ясно понимают ограничения и истинные возможности компетенций. Успешные организации отводят компетенциям законное место. А точное определение места компетенций- основа их продуктивного применения. Важно ясное понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении.
Компетенции включают в себя общие требования к персоналу и стандартам поведения в виде положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника.

Например:

При отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы.
- При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь.
- Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.
- Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.

Введение компетенций может усилить связь между всеми этими задачами. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Качества хорошей модели компетенций

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества, перечисленными в Таблице 1.

Таблица 1 СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ДЛЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Стандарты качества, сведенные в Таблицу 1, обеспечивают хорошую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется ниже.

Ясность и легкость для понимания

Модель компетенций должна:
- быть недвусмысленной
- описываться простым языком
- иметь простую структуру
- обладать стройной структурной логикой.

Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.

Релевантность

Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.

Релевантность для всех ролей - общие модели
Максимального использования моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны для всех ролей компании или отдела. "Релевантность для всех ролей" означает: компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.

Релевантность для определенной роли - специальные модели

Если компетенции разрабатываются для специального применения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. Например: модель, разработанная специально для отбора персонала, должна быть достаточной именно применительно к отбору.

Учет ожидаемых изменений
Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:
- изменения во внешней среде
- введение новой технологии
- образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

Дискретные элементы

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:

Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
- Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели.
- Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Индикаторы поведения - это рабочая часть компетенций, используемая при оценке сотрудников. Чтобы стандарты поведения «работали», они должны:

Описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
- описывать всего лишь один акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хорошими, а другие плохими.
- не допускать дублирования компетенций и уровней - недопустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.
- выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы поведения описывают действия человека.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
- включат достаточный объем контекстуальной информации, чтобы действия несли в себе ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им действия.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

Справедливость во всем

Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение несправедливости в компании. Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.

Выводы

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:

Разнообразная информация
- ясно и четко организованный процесс деятельности
- опытные пользователи.

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:

Четкой структурой
- фразеологией, используемой в компании.

Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:
- к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель
- к современным и перспективным интересам компании.

Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправедливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:

Справедливость
- релевантность
- ясность
- разделение по элементам
- длительный срок применения конкретной модели компетенций.

Не менее важен ответ и на третий вопрос - каковы основания для выделения различных видов компетенций/компетентностей, сколько таких компетентностей, какие из них ключевые .

При рассмотрении количественного состава компетентностей прежде всего отметим, что согласно «Глоссарию терминов рынка труда, разработки стандартов…» ЕФО , существуют четыре модели (способа) определения компетенций:

а) основанные на параметрах личности;

б) основанные на выполнении задач и деятельности;

в) основанные на выполнении производственной деятельности;

г) основанные на управлении результатами деятельности.

В качестве исходной мы принимаем первую модель с включением элементов второй. Эта первая модель текстуально, согласно Глоссарию, включает «… личные качества и опыт, которыми обладает человек: знания, образование, подготовка и другие личные характеристики, которые позволяют ему эффективно выполнять свою деятельность» .

В докладе В. Хутмахера отмечается, что есть разные подходы к тому, что определяют в качестве основных (key) компетенций. Их может быть всего две - уметь писать и думать (scriptural thought (writing) и rational thought), или семь: учение (learning); исследование (searching); думание (thinking); общение (communicating); кооперация, взаимодействие (co-operating); уметь делать дело, доводить дело до конца (getting things done); адаптироваться к себе, принимать себя (adopting oneself).

Основной разработчик компетенций Г. Халаж (G. Halasz) рассматривает их формулирование, как ответ на вызовы, стоящие перед Европой (сохранение демократического открытого общества, мультилингвизм, мультикультура, новые требования рынка труда, развитие комплексных организаций, экономические изменения и др.). Соответственно В. Хутмахер в своем докладе приводит принятое Советом Европы определение пяти ключевых компетенций, которыми «должны быть оснащены молодые европейцы» .

Эти компетенции следующие: 1


  • «… политические и социальные компетенции, такие как способность принимать ответственность, участвовать в принятии групповых решений, разрешать конфликты ненасильственно, участвовать в поддержании и улучшении демократических институтов;

  • компетенции, связанные с жизнью в многокультурном обществе. Для того, чтобы контролировать проявление (возрождение - resurgence) расизма и ксенофобии и развития климата нетолерантности, образование должно «оснастить» молодых людей межкультурными компетенциями, такими как принятие различий, уважение других и способность жить с людьми других культур, языков и религий;

  • компетенции, относящиеся к владению (mastery) устной и письменной коммуникацией, которые особенно важны для работы и социальной жизни, с акцентом на то, что тем людям, которые не владеют ими, угрожает социальная изоляция. В этом же контексте коммуникации все большую важность приобретает владение более, чем одним языком;

  • компетенции, связанные с возрастанием информатизации общества . Владение этими технологиями, понимание их применения, слабых и сильных сторон и способов к критическому суждению в отношении информации, распространяемой массмедийными средствами и рекламой;

  • способность учиться на протяжении жизни в качестве основы непрерывного обучения в контексте как личной профессиональной, так и социальной жизни» .
Очевидно, что ключевые компетенции суть самое общее и широкое определение адекватного проявления социальной жизни человека в современном обществе. Они являются по сути социальными, отражая особенности взаимодействия, общения, применения информационных технологий. При этом интересно отметить, что наряду с понятием «компетентность», а иногда и как его синоним выступает «базовый навык».

Так, один из участников проекта ДЕЛФИ Б. Оскарссон приводит список базовых навыков, которые содержательно, а иногда и прямо по тексту, могут интерпретироваться как компетентности. Согласно Б. Оскарссону, они объемны, «они развиваются в дополнение к специфическим профессиональным. Такие ключевые компетентности включают, помимо прочего, способность эффективной работы в команде, планирование, разрешение проблем, творчество, лидерство, предпринимательское поведение, организационное видение и коммуникативные навыки» .

К таким базовым навыкам, другой исследователь - С. Шо в 1998 году, согласно Б. Оскарссону, отнес:


  • «основные навыки», например, грамота, счет;

  • «жизненные навыки», например, самоуправление, отношения с другими людьми;

  • «ключевые навыки», например, коммуникация, решение проблем;

  • «социальные и гражданские навыки», например, социальная активность, ценности;

  • «навыки для получения занятости», например, обработка информации;

  • «предпринимательские навыки», например, исследование деловых возможностей;

  • «управленческие навыки», например, консультирование, аналитическое мышление;

  • «широкие навыки», например, анализирование, планирование, контроль» .
Более того, автор соотносят компетентности не только с базовыми навыками, но и с ключевыми квалификациями . При этом важно само компетентностное определение базовых навыков. Как отмечается, … «Это личностные и межличностные качества, способности, навыки и знания, которые выражены в различных формах и многообразных ситуациях работы и социальной жизни» .

Отметим здесь, что в рамках профессиональной компетентности Н.В. Кузьмина, А.К. Маркова еще в 1990 г. выделяли четыре-пять их видов. Так, профессионально-педагогическая компетентность, по Н.В. Кузьминой, включает пять элементов или видов компетентности. Они суть:


  1. «Специальная и профессиональная компетентность в области преподаваемой дисциплины.

  2. Методическая компетентность в области способов формирования знаний, умений у учащихся.

  3. Социально-психологическая компетентность в области процессов общения.

  4. Дифференциально-психологическая компетентность в области мотивов, способностей, направлений учащихся.

  5. Аутопсихологическая компетентность в области достоинство и недостатков собственной деятельности и личности» .
В структуре профессиональной компетентности учителя А.К. Маркова выделяет четыре блока:

а) «профессиональные (объективно необходимые) психологические и педагогические знания;

б) профессиональные (объективно необходимые) педагогические умения;

в) профессиональные психологические позиции, установки учителя, требуемые от него профессией;

г) личностные особенности, обеспечивающие овладение учителем профессиональными знаниями и умениями» .

В более поздней работе А.К. Маркова уже выделяет специальную, социальную, личностную и индивидуальные виды профессиональной компетентности .

Анализ литературы, свидетельствуя о развитии СВЕ-подхода, в то же время показывает , что в настоящее время образование столкнулось не только с достаточной трудной и неоднозначно решаемой исследователями задачей определения содержания понятия ключевых компетенций, но и самих оснований их разграничения, классификации.

Об этом свидетельствует, например, приводимое А.В. Хуторским наименование основных ключевых компетенций, в перечень которых входят: ценностно-смысловая, общекультурная, учебно-познавательная, информационная, коммуникативная, социально-трудовая, личностная компетенция или компетенция личностного совершенствования . Каждая из них, в свою очередь, представляет набор не менее значимых компетенций/компетентностей, соотносимых с основными сферами деятельности человека, выделенными разработчиками «Стратегии модернизации содержания общего образования». Ими предлагаются наиболее общие основания разграничения компетентностей - по сферам . Они полагают, что в структуре ключевых компетентностей должны быть представлены:


  • «компетентность в сфере самостоятельной познавательной деятельности, основанная на усвоении способов приобретения знаний из различных источников информации, в том числе внешкольных;

  • компетентность в сфере гражданско-общественной деятельности (выполнение ролей гражданина, избирателя, потребителя);

  • компетентность в сфере социально-трудовой деятельности (в том числе умение анализировать ситуацию на рынке труда , оценивать собственные профессиональные возможности, ориентироваться в нормах и этике взаимоотношений, навыки самоорганизации);

  • компетентность в бытовой сфере (включая аспекты собственного здоровья, семейного бытия и проч.);

  • компетентность в сфере культурно-досуговой деятельности (включая выбор путей и способов использования свободного времени, культурно и духовно обогащающих личность)».
Отмечу здесь впечатляющую продуктивность ролевой компетентности избирателя, представленную во всей полноте Л.Н. Боголюбовым . Нами также была предпринята попытка, во-первых, выделить и теоретически обосновать основания группировки ключевых компетенций/компетентностей, во-вторых, определить некоторую основную необходимую их номенклатуру и, в-третьих, определить входящие в каждую из них компоненты или составляющие. При этом еще раз отметим, что, согласно Глоссарию терминов, где выделено четыре модели компетентностей, мы ориентируемся на две первые - личностную и деятельностную.

Теоретической основой выделения нами групп ключевых компетенций послужили сформулированные в отечественной психологии положения относительно того, что:

а) человек есть субъект общения, познания, труда (Б.Г. Ананьев);

б) человек проявляется в системе отношений к обществу, другим людям, к себе, к труду (В.Н. Мясищев);

в) компетентность человека имеет вектор акмеологического развития (Н.В. Кузьмина, А.А. Деркач);

г) профессионализм включает компетентности (А.К. Маркова).

С этих позиций нами были разграничены три основные группы компетентностей:


  • компетентности, относящиеся к самому себе как личности, как субъекту жизнедеятельности;

  • компетентности, относящиеся к взаимодействию человека с другими людьми;

  • компетентности, относящиеся к деятельности человека, проявляющиеся во всех ее типах и формах.
Отмечая еще раз, что компетенции это некоторые внутренние, потенциальные, сокрытые психологические новообразования (знания, представления, программы (алгоритмы) действий, системы ценностей и отношений), которые затем выявляются в компетентностях человека как актуальных, деятельностных проявлениях, обозначим, очертим сначала круг этих основных компетенций, имея в виду их дальнейшие проявления как компетентностей. Всего выделяем десять основных компетенций.

  1. Компетенции, относящиеся к самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения. Они суть:

  • компетенции здоровьесбережения: знание и соблюдение норм здорового образа жизни, знание опасности курения, алкоголизма, наркомании, СПИДа; знание и соблюдение правил личной гигиены, обихода; физическая культура человека, свобода и ответственность выбора образа жизни;

  • компетенции ценностно-смысловой ориентации в Мире: ценности бытия, жизни; ценности культуры (живопись, литература, искусство, музыка) науки; производства; истории цивилизаций, собственной страны; религии;

  • компетенции интеграции: структурирование знаний, ситуативно-адекватной актуализация знаний, расширение, приращение накопленных знаний;

  • компетенции гражданственности: знания и соблюдение прав и обязанностей гражданина; свобода и ответственность, уверенность в себе, собственное достоинство, гражданский долг; знание и гордость за символы государства (герб, флаг, гимн);

  • компетенции самосовершенствования, саморегулирования, саморазвития, личностной и предметной рефлексии: смысл жизни; профессиональное развитие; языковое и речевое развитие; овладение культурой родного языка, владение иностранным языком.

  1. Компетенции, относящиеся к социальному взаимодействию человека и социальной сферы

  • компетенции социального взаимодействия: с обществом , общностью, коллективом, семьей, друзьями, партнерами, конфликты и их погашение, сотрудничество, толерантность, уважение и принятие Другого (раса, национальность, религия, статус, роль, пол), социальная мобильность;

  • компетенции в общении: устном, письменном, диалог, монолог, порождение и восприятие текста; знание и соблюдение традиций, ритуала, этикета; кросскультурное общение; деловая переписка; делопроизводство, бизнес-язык; иноязычное общение, коммуникативные задачи, уровни воздействия на реципиента.

  1. Компетенции, относящиеся к деятельности человека

  • компетенция познавательной деятельности: постановка и решение познавательных задач; нестандартные решения, проблемные ситуации - их создание и разрешение; продуктивное и репродуктивное познание, исследование, интеллектуальная деятельность;

  • компетенции деятельности: игра, учение, труд; средства и способы деятельности: планирование, проектирование, моделирование, прогнозирование, исследовательская деятельность, ориентация в разных видах деятельности;

  • компетенции информационных технологий: прием, переработка, выдача информации; преобразование информации (чтение, конспектирование), массмедийные, мультимедийные технологии, компьютерная грамотность; владение электронной, Интернет-технологией.
Эти компетенции, проявляясь в поведении, деятельности человека, становятся, как отмечалось нами выше, его личностными качествами, свойствами. Соответственно, они становятся компетентностями, которые характеризуются и мотивационными, и смысловыми, и отношенческими, и регуляторными составляющими, наряду с когнитивными (знанием) и опытом.

Проведенный анализ различных подходов к определению компетенций (компетентностей) позволил, как отмечалось выше, сделать несколько выводов.

Во-первых, исследователи отмечают деятельностную, актуальную сущность компетентности, подчеркивая, что в отличии от знаниевой характеристики, т.е. характеристики «что», здесь акцентируется способ и характер действия «как».

Во-вторых, большинство исследователей отмечают личностную, в частности мотивационную характеристику компетентности.

В-третьих, исследователи фиксируют сложный характер этого явления как в его определении, так и в оценке.

Учитывая все эти положения, мы выдвинули предположение, что в перечне компетентностей, например, Дж. Равена, есть собственно компетентности, например, социальные, и есть их составляющие, т.е. их компоненты. Если представить сами актуальные компетентности, то очевидно, что они будут включать такие характеристики, как:

а) готовность к проявлению компетентности (т.е. мотивационный аспект);

б) владение знанием содержания компетентности (т.е. когнитивный аспект);

в) опыт проявления компетентности в разнообразных стандартных и нестандартных ситуациях (т.е. поведенческий аспект);

г) отношение к содержанию компетентности и объекту ее приложения (ценностно-смысловой аспект);

д) эмоционально-волевая регуляция процесса и результата проявления компетентности.

Приведенная трактовка компетентностей в совокупности их характеристик (компонентов) представлена схематически (табл. 1), где последние рассматриваются в качестве общих ориентировочных критериев оценки содержания компетентности.

Ключевые _компетентности_в_совокупности_их_компонентов">Таблица 1. Ключевые компетентности в совокупности их компонентов


ориентировочные критерии 

компетентности 


Готовность к актуализации компетентности

Знания (когнитивная основа компетентности)

Опыт использования знаний (умения)

Отношение к процессу, содержанию и результату компетентностей

Эмоционально-волевая саморегуляция

Здоровьесбережения

Ценностно-смысловая

Гражданственная

Саморазвитие, самосовершенствование

Интеграции знаний

Социального взаимодействия

Общения

Решения познавательных задач

Предметно-деятельностная

Информационно-технологи­ческая

В контексте нашего рассмотрения важно ответить и на вопрос, как понимаются нами термины профессиональная, социальная, ключевая компетентность.

Фиксируем важные для нас позиции:

Все компетентности социальны в широком смысле этого слова, ибо они вырабатываются, формируются в социуме. Они социальны по своему содержанию, они и проявляются в этом социуме;


  • Ключевые - это те обобщенно представленные основные компетентности, которые обеспечивают нормальную жизнедеятельность человека в социуме;

  • Профессиональные и учебные компетентности формируются для и проявляются в этих видах деятельности человека;

  • Социальные (в узком смысле слова) компетентности, характеризующие взаимодействие человека с обществом, социумом, другими людьми.
При этом отметим, что сами эти понятия толкуются крайне неоднозначно. Так, например, используя уже с 1992 года понятие «профессиональная компетентность», авторы (И.В. Ильина, Л.П. Алексеева, Н.С. Шаблыгина, Н.В. Карнаух, Ю.В. Варданян и многие другие, работающие в проблематике профессионального образования), подчеркивают разные стороны этого явления. В силу этого на первый план выходят либо знания, опыт, либо качество личности, либо аспект профессионализма.

Не менее неопределенная ситуация и с понятием «социальная компетентность» . Социальная компетенция/компетентность может рассматриваться как общее собирательное понятие, свидетельствующее об уровне социализации человека (см. Ж. Делор, Н.А. Рототаева) , либо как составляющая ключевой компетенции (см. В. Хутмахер), либо как личностное свойство, обеспечивающее взаимодействие человека с Миром на основе его отношения к себе , к обществу, к другим, к деятельности.

В последнее время в психологии социальная компетентность часто соотносится с понятием «уверенность в себе». Так, согласно Г.И. Сивковой, «социальная компетентность - это наличие уверенного поведения, при котором различные навыки в сфере отношений с людьми автоматизировались и дают возможность гибко менять свое поведение в зависимости от ситуации».

Еще более определенно эта мысль выражена В.Г. Ромеком, который рассматривает социальную компетентность «… как результат особого стиля уверенного поведения, при котором навыки уверенности автоматизированы и дают возможность гибко менять стратегию и планы поведения с учетом узкого (особенности социальной ситуации) и широкого (социальные нормы и условия) контекста» .

При этом, как подчеркивали многие исследователи, социальная компетентность проявляется в способности работать в команде, в коммуникации, разрешении конфликтов, в выносливости и т.д. Здесь важно отметить связь профессиональных и социальных компетенций.

Так, согласно В.И. Байденко и др. «в перечень затребуемых работодателями социальных компетенций входят, например: коммуникативность (отзывчивость в общении, структурированность речи, убедительность аргументации, обращение с возражениями и т.д.); способность работать в команде; умение наглядно и убедительно проводить презентацию своих идей; готовность к нестандартным, креативным решениям; навыки самоорганизации; гибкость в отношении вновь появляющихся требований и изменений; выносливость и целеустремленность» .

Можно полагать, что разрабатываемая в мире и с 90-х годов в России концепция компетентностного подхода в образовании и направлена на формирование человека, который сможет, характеризуясь социально и личностно позитивной ценностно-смысловой мировоззренческой основной, в то же время адаптироваться к жизненным ситуациям.

При этом необходимо подчеркнуть, что при разработке социальных ключевых компетенций акцент ставится на следующих позициях:


  • компетенции социального бытия и взаимодействия человека в социуме рассматриваются в самом широком смысле понятия «социальный». Профессиональные компетенции входят в понятие «социальные», являясь объектом социально-направленного профессионального обучения и точной квалификативной и квантитативной оценки;

  • компетенции в свое понятийное содержание включают знание того, ЧТО и того, КАК, т.е. средства и способы взаимодействия;

  • социальные компетенции имеют компонентный состав;

  • социальные компетенции имеют возрастную динамику и возрастную специфику.
Эти позиции трактовки социальных компетенций дополняют их общую характеристику, приводимую авторами «Стратегии модернизации содержания общего образования». Согласно этому документу, социальные ключевые стратегии характеризуются: многофункциональностью; надпредметностью и междисциплинарностью; они требуют значительного интеллектуального развития, абстрактного мышления, саморефлексии, определения собственной позиции, самооценки, критического мышления и др.; ключевые компетенции многомерны .

Если вернуться к намеченной нами выше номенклатуре ключевых компетентностей: здоровьесбережения, саморазвития, интеграции знаний, социального взаимодействия, общения, решения задач, предметно-деятельностной, информационно-технологической, то на основе приведенных выше характеристик собственно социальных компетентностей (в узком смысле слова) мы из этих десяти выделяем следующие ключевые социальные компетентности:


  • компетентность здоровьесбережения как основу бытия человека как социального, а не только биологического существа, где основным является осознание важности здоровья, здорового образа жизни для всей жизнедеятельности человека;

  • компетентность гражданственности как основу социальной, общественной сущности человека как члена социальной общности, государства;

  • информационно-технологическая компетентность как способность пользоваться, воспроизводить, совершенствовать средства и способы получения и воспроизведения информации в печатном и электронном виде;

  • компетентность социального взаимодействия как способность адекватного ситуациям установления взаимопонимания, избегания конфликтов, создания климата доверия;

  • компетентность общения как способность адекватного ситуациям взаимодействия нахождения вербальных и невербальных средств и способов формирования и формулирования мысли при ее порождении и восприятии на родном и неродных языках.
Таким образом мы выделяем из трех групп десять ключевых компетентностей пять собственно социальных: компетентности здоровьесбережения, гражданственности, социального взаимодействия, общения, информационно-технологическая.

Соответственно эти пять определенных нами ключевых социальных компетентностей, также как и все другие ключевые компетентности, характеризуются теми же пятью компонентами, а именно:

а) готовностью к проявлению личностного свойства в деятельности, поведении человека;

б) знанием средств, способов, программ выполнения действий, решения социальных и профессиональных задач, осуществления правил и норм поведения, что составляет содержание компетенций;

в) опытом реализации знаний, умений;

г) ценностно-смысловым отношением к содержанию компетенции, его личностной значимостью и

д) эмоционально-волевой регуляцией как способностью адекватно ситуациям социального и профессионального взаимодействия регулировать проявления компетентности.